每位員工250K的KPI文化：導致科技業裁員潮的主因
為何我們的工作永遠充滿不確定性
在科技產業中，尤其是SaaS（軟體即服務）領域，我們正見證著一場靜默卻深刻的變革。這場變革不僅關乎技術創新，更與一個經常被忽略的關鍵績效指標（KPI）有關：每位員工創造的收入。當這個數字低於行業標準—通常為每位員工25萬美元—大規模裁員往往就在眼前。讓我們深入探討這個現象如何影響亞洲科技生態系統，以及您如何在這個波動的環境中保障自己的職業發展。
SaaS市場的爆炸性增長與現實
SaaS行業正經歷前所未有的擴張。根據最新數據：
- 2020年（疫情前，AI風潮前）：美國年收入超過100萬美元的SaaS公司約5,000家（其中48%採用產品主導增長策略PLG）
- 2025年（AI時代，PLG效率提升）：此類公司增至約15,000家（其中72%採用PLG策略）
簡而言之，越來越多的SaaS公司正競逐同一塊市場蛋糕，而這一趨勢沒有放緩的跡象。雖然個別成功的公司增長速度比以往更快，但整體競爭也更為激烈。
值得注意的是，典型SaaS/PLG業務結構中，約70%或更多的成本與員工相關。儘管AI現已成為較大的成本中心，大多數SaaS公司仍主要由人類運營。我們正處於一個新舊交替的時代—使用老方法管理新型公司，這導致了數十年來困擾我們行業的某些問題。
了解這些方法可以幫助您理解為何具備商業思維對保障工作至關重要。
投資者的「電話」
投資者面臨的新現實是，大多數SaaS公司現在主要依靠產品主導增長（PLG）作為分銷模式。PLG主導的公司有一個主要特點：它們透明度較低且更難控制。雖然在許多方面，您確實擁有更多數據（由於提供免費版、試用版等），但我們用來從資產負債表擴展此類模式的控制工具充其量只是權宜之計。
在我的PLG課程中，我教授兩個重要機制：
- 將價值創造（產品指標）與價值獲取（轉換為收入的指標）分離，使產品和增長發展與客戶需求保持一致。這導致更好的用戶引導體驗和更長期的留存率，因為客戶更有可能在早期就體驗到他們長期期望的價值。例如，我們不僅關注如何將訪客轉化為付費用戶，而是專注於如何讓訪客盡快達到產品「啊哈」時刻，這發生在付費之前。
- 始終優先考慮收入而非內部流程，即使這意味著我們會失去一些監督能力。例如，B2B買家不再願意僅僅為了閱讀內容而提供電子郵件。為了最大化我們入站材料的曝光量，我們移除了內容閘門，即使這意味著更少的跟蹤。我們還需要考慮買家不再遵循線性路徑的事實。某人可能先聯繫銷售團隊，三個月後使用免費版，然後自行完成購買。我們可能無法正確歸因這一過程，但我們必須為這種可能性構建增長漏斗。
這些機制幫助公司在競爭中脫穎而出，但也使公司更難控制。典型的銷售主導公司可以通過其銷售人員人數進行更簡單的可預測性控制，因為銷售管道是線性的：客戶點擊「聯繫銷售」→進行通話→演示產品→生成潛在客戶等。
裁掉50%的銷售人員幾乎立即意味著新收入相應減少約50%。而裁掉50%的產品和增長團隊成員，沒人能準確預測其影響及速度。
隨著客戶對追踪摩擦（要求信息）的容忍度越來越低，企業必須接受一定程度的控制力喪失。如同2024年B2B產品主導銷售基調演講中提到的那樣，可接受的追踪時機正逐漸後移。
每位員工收入：決定您命運的數字
面對這種控制挑戰，投資者發明了新的指標來粗略衡量公司效率，其中最關鍵的便是每位員工創造的收入額。
這個概念並非全新，但對許多產品和增長專業人士來說卻是盲點，因為他們從未學習過商業的各個方面。
當投資者查看資產負債表後，會打電話給您的CEO，對話大致如下：
投資者：「我們需要談談您的第二季度數字。您的每位員工年度經常性收入（ARR）為15萬美元—還不錯，但Canva使用AI驅動的支援團隊達到了31萬美元。市場現在正在懲罰任何低於25萬美元的公司。看看HubSpot上個月指標下滑後的股價。」
CEO：「我們現在真的不應該裁員，士氣已經相當低落...」
投資者：「士氣不會提高倍數。試試Autodesk的策略：裁減9%，歸咎於『雲轉型』，然後雇用20位AI專家。或者像Shopify那樣，凍結招聘，讓自然流失安靜地完成工作。無論您選擇什麼，在下次董事會會議前宣布。如果需要掩護，可以引用歐盟新的AI責任法作為『戰略轉型』。」
CEO：「那我們第三季度的產品路線圖呢？」
投資者：「延後吧。現在，我們關心的只有兩件事：您的燒錢率和您自動化了多少全職員工額度。看到CrowdStrike的報告了嗎？他們用AI取代了40%的初級支援，獲得了高盛的評級提升。成為那樣的故事。」
這個虛構的通話展示了當您公司的數據在投資者看來不夠理想時CEO會面臨的壓力。同樣地，即使您的公司利潤豐厚，收入遠超投資者心目中的理想員工收入標準，CEO仍會收到類似電話，只是論點會有所不同。
此時，CEO會被質問為何不將額外資金投入到積極擴張市場上。這將導致激進的過度投資行為，最終會讓您再次陷入同樣的循環。
這發生的原因在於SaaS公司的估值基於其未來幾年的前景和預期表現，而非僅僅是現有的銀行存款。（想深入了解，可參考「DCF折現現金流評估」)
無論如何，這都提醒我們公司存在的目的：為股東創造價值，即創造收益，而非僅僅雇用人員。
不要責怪玩家，而要了解遊戲規則
我們可以對被視為可替換資源感到憤怒，也可以嘗試更好地了解規則並在其框架內行動。無論您是普通產品經理還是產品領導者：
以商業思維思考並努力使自己成為任何投資者（以及您的CEO）認為不應該裁掉的人，這絕不會有害。最好的自保方式是：用盡可能少的投入創造大量收入。不要僅僅發布產品，而要創造實質價值。
保住工作的實用建議
- 不要本能地要求更多人員和資源僅僅因為這會讓您的履歷看起來更好。要敢於放棄收益不夠的想法。
- 永遠停留在研究階段的價值十億美元的改進創造零收入。對研究時間設定嚴格限制，到期後要麼終止要麼推出項目。
- 做好事並談論它們。如果您的團隊創造了大量提升，在展示時別忘了強調商業方面。「大幅改善用戶引導」和推出名為「Toby」的AI代理來幫助支援固然很酷，但別忘了將其放在CEO能記住的令人難忘的引述中，同時提及收入影響。
- 收入永遠勝過虛榮。平衡您的待辦事項清單，優先處理對業務有實質影響的事項是您的責任。新項目的良好、扎實的商業案例是殺死曾經看似重要的舊虛榮承諾的最佳武器。
初創與成熟企業：同樣的遊戲，不同的規則
值得注意的是，這種每位員工收入標準在不同成熟度的公司中有所不同。早期創業公司可能專注於用戶增長而非營收優化，而成熟企業則更關注效率指標。
亞洲市場的獨特性在於，企業文化通常更重視穩定性和長期關係。然而，隨著全球化的加深和投資者期望的同質化，亞洲科技企業也日益採納這些西方指標來評估效率。
對於普通人來說，這個話題可能看起來過於專業，但其本質很簡單：每家公司最終都需要確保每位員工創造的價值超過其成本。在傳統行業，這通常透過逐漸提高效率來實現；而在科技行業，由於技術變革速度快，這種調整往往更為劇烈，表現為裁員或快速招聘。
這不僅影響高管和投資者，也直接影響每個員工。了解這些動態有助於您在職業規劃中做出更明智的決策，無論您是尋找穩定的大公司還是充滿機會的創業企業。
最終思考
我認為自己在這些事情上是個務實主義者。我確實認識到，我們的行業可能已經需要引入一些規定（如通知期等）很長一段時間了，但專注於您能控制的事情。
如果您是一位沒有投資者的獨立創始人，即使成本稍高，也要善待與您共事的人。
或許，並非每個人都應該被簡化為一個數字。但在現實的商業世界中，了解遊戲規則並善用它們，是保障自己職業安全的最佳策略。
